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    紧盯市场导向 舞活销售龙头 奋力开创高质量营销新局面

    时间: 2019年02月26日    点击量: 910     来源:贸易公司   文作者:徐国平 苟奕欣  

    近年来,受惠于国家供给侧结构性改革,煤炭市场价格出现了恢复性好转,但川煤营销工作面临的形势与环境,已不同于“黄金十年”时期,出现了新的变化和挑战。一方面,煤炭供过于求基本面并未发生根本性改变,先进产能释放、环保高压政策、运输瓶颈打通等一系列外部不可控因素,进而导致川煤集团统销客户采购需求发生变化,对数、质量有新的要求。如宝武钢铁重组后,立即提高了供应商入围门槛,要求资源保障量、质量指标必须达到一定标准才能进入供应商名录;兰渝线通车后,川内主网电厂可以直接从北方进煤,对川煤集团的依赖进一步降低。另一方面,川煤集团在去产能过程中共关闭退出13对矿井,核减产能矿井1对,退出产能771万吨,集团自产煤进一步减少;生产矿井进入深部开采,赋存资源发生变化,生产的商品煤指标也随之有改变,不一定完全符合用户的采购需求。作为承担集团煤炭销售任务的主体,如何从服务川煤大局出发,舞活川煤销售龙头,下好销售这盘大棋,实现以销促产、全产全销的工作目标,为川煤集团解危脱困、转型发展做出积极的贡献,成为营销公司必须要面对和解决的问题。 

    转变营销理念,开展高质量营销。高质量发展,是煤炭企业做强做优做大的本质要求和必然路径。按照高质量发展要求,营销公司积极转理念、变思维,围绕“保销、稳价、增收、回款”,用高质量营销理念引导销售策略和销售行为,提升营销质量与水平。一是坚决贯彻落实川煤销售政策,坚持“以统为主、统分结合、精准调控、合理集中”的销售模式,充分发挥各级销售主体的合理积极性,形成了以市场为导向的快速反应机制。二是全力维护好川煤销售大平台,进一步利用好川煤营销平台,提升平台价值,对外形成影响力和话语权,提升营销的占有率。三是牢固树立质量、效益、品牌营销理念,坚持市场、效益、用户“三位一体”,变以我为中心的营销向以用户为中心的营销转变、数量营销向质量营销转变、追求规模向追求规模效益转变、生产供应商向生产供应服务商转变、市场营销向营销市场转变,为客户提供川煤智慧和煤炭消费方案。

    准确把握市场,最大限度维护企业利益。煤炭价格走势是企业经营效果的重要支撑。在川煤价格委员会的领导下,营销公司以稳价保价为目标,灵活打好价格博弈攻防战,最大限度维护企业利益。一是极力维护价格体系,巩固价格成果。发挥集中谈判的大平台优势,划定统销煤价格底线,并根据市场形势对价格进行宏观调控,合理调整销售流向,努力让统销煤价格维持在合理区间。对自销煤执行最低限价和招标采购,维护好川煤价格体系,实现整个川煤销售一盘棋。自2016年以来,累计调整价格20余次,做到了涨价机会不放过、降价不轻易让步,2018年主焦煤均价1396.19元/吨,同比上涨3.88元/吨;1/3焦煤均价1328.5元/吨,同比上涨58.67元/吨;瘦煤均价 1031.15元/吨,同比下降42.13元/吨;电煤均价0.1067元/大卡.吨,同比上涨0.0011元/大卡.吨。二是大力推行价格联动机制,共享市场成果。注重同外部的沟通联系,通过与山焦集团、平煤集团、重庆能投、盘江煤电等大企业畅通信息交流渠道,准确把握市场走向,与行业龙头和区域市场价格联动,建立价格连动机制。武钢是川煤的冶金煤省外最大客户,营销公司对其它冶金煤用户建立了与武钢煤炭价格挂钩的联动机制,减少了客户要求调价的随意性。攀钢是川煤的冶金煤第一大用户,供应攀钢煤炭的价格,公司就与同处西南区域的盘江煤电、重庆能投煤价挂钩联动。三是探索“长协煤量+市场煤量”双轨制煤炭供需合作模式。针对四川区域长协价低于市场价的实际,立足区位和资源优势,积极与用户协商谈判,探索推行同一用户月度“长协保底量内按长协价,保底量以外按市场价”的供需合作模式,实行“基础价+浮动价”的定价模式,对稳定区域市场起到了积极引领作用。

    牢牢占据渠道,扩大区域市场话语权。得渠道者得天下。秉着“做实存量、做大增量”的原则,营销公司以市场为导向,稳定老客户、开拓新客户,牢牢把住销售主渠道,努力稳住和扩大市场份额。一是加强市场调研,以市场对接现场,让现场适应市场,建立适应市场的弹性机制,加强对销售计划的引导、调控和监管,尽可能生产适销对路产品,满足用户采购需求,实现以产促销、以销保产、全产全销、产销平衡。二是注重品牌信誉维护,与客户建立良好的合作机制,从资源保障方面体现川煤价值。通过抓重点、抓关键,与武钢、重钢、攀钢以及省内各大主网电厂建立长期稳定的合作关系,推行长协模式,为构建稳定的销售主渠道奠定基础。仅2018年,就分别签订了电煤年度长协合同总量261万吨、精煤年度长协合同总量289万吨。三是在风险可控的前提下,积极开发新的用户,加大对细分市场的渗透,减少对单一用户的过度依赖,分流主渠道销售压力,降低受制买方市场的风险,增加市场博弈筹码,掌控销售的主动权。四是借助贸易手段,加大区域内煤炭资源整合力度,吸纳省内外优质煤炭资源,扩大川煤市场份额,提升集团在区域市场的影响度和控制力。宝武钢铁重组后,为保住武钢市场份额,营销公司极力通过整合川煤集团以外的资源,将川煤在武钢的供应量由35万吨提升至50万吨。对于重钢同样如此,通过整合将川煤进重钢的年度供应量由50万吨提升到70万吨。

    穷尽一切办法,回收货款保企业运行。现金流是生命线。营销公司按照集团货款回收要求,坚持新款不欠、老款逐步回收。一是抓好当期货款回收,确保资金快速回流不断链。建立货款回收预警预报机制,按季度分解落实目标责任,按照“清单制+考核制”的责任机制,根据用户分布和关联度,打破不同子公司的条块分割,统一安排货款回收人员,采取定人定点蹲守的战术,严格考核奖惩。二是权衡“款、价、量”三者的综合收益,合理调整销售流向,对风险大的用户坚决执行先款后货,及时减发或停发,尽量减少损失,对自销用户坚持“先款后货”,有效控制了货款风险。三是高度重视陈欠货款清收,采取以法律诉讼为主、协商谈判并行的工作策略进行清收。自2016年回收重钢、达兴能源陈欠货款2500万元取得重要突破后,通过不懈努力,陆续回收达钢陈欠货款13125.43万元、攀钢陈欠货款4715.28万元。川煤陈欠货款从最高峰2014年底的10.4亿元降至2018年底的3.66亿元,货款余额创下新低。

     

     

     

     

    责任编辑:石亚娟
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