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    书写改革脱困的“攀煤答卷”——攀煤公司2018年深化改革侧记

    时间: 2019年02月22日    点击量: 345     来源:攀煤公司—攀煤机关   文作者:左文 赵海鑫  

    2018年,生产原煤344.3万吨,产销精煤179.2万吨,营业收入24.36亿元,利润2.3亿元。这是攀煤公司2018年的成绩单,也是一份来之不易的成绩单。可以说,通过持续的改革攻坚,目前攀煤已经走上了自我恢复、休养生息的发展轨道。

    2017年,攀煤公司一举扭转了连续五年严重亏损局面;2018年,攀煤公司利润创近年来最好水平。两年来,攀煤公司改革纵深推进,转型升级落地生根,营销策略调整加强,增收节支受益匪浅,改革脱困已经取得了初步成效。

    回首改革脱困之路,面对全面推进企业深化改革这场“大考”,全体攀煤人的回答清晰而明确……

    写好“人”的“文章”:三项制度改革纵深推进

    不断深化“三项制度”改革,这是攀煤公司深化改革工作的重头戏之一。

    通过推行“定编、定岗、定员”,不断深化劳动用工改革,实施内部退养、协议解除、轮岗歇岗、协议休假等分流安置办法,持续加大减员分流、减员提效力度,同时,加大对上花班、长旷、工伤等“七类人员”的清理力度,持续推进减员分流,仅2018年就减员分流1122人,目前在岗人数压减至10446人,预计在2019年底,将继续减员分流800人,原煤人均产量570吨,在岗人数控制在9600人左右。通过优化工资分配体系,薪酬分配进一步向生产一线、苦脏累险、技术技能岗位倾斜,从管理层到操作层、生产单位到费用单位,分层分类把控收入水平,根除“分坨坨”“切块块”的人为平衡因素,2018年全年在岗员工收入同比增长10%,力争在2019年全公司在岗员工年收入增长7%。通过完善中层管理人员年薪考核办法,继续加大干部履职尽责考核力度,实现全公司干部员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低。同时,针对人才队伍年龄结构老化,断层问题非常突出的问题,攀煤公司不断加强“三支人才队伍”建设;在管理人才队伍建设方面,突出责任担当、勇于创新、敢于执行,注重实效,坚持重能力、重业绩的选人用人导向,健全“德才兼备、以德为先”的选人用人机制,特别注重加强80、90后的培养与使用;在技术人才队伍建设方面,坚持培养与引进有机结合,完善相关激励政策和机制,充分激发广大专业技术人员的创造活力,大力打造“大学生工作室”,营造支持、鼓励技术人员岗位创新氛围;在技能人才队伍方面,针对员工不同需求,分门别类、有针对性地开展实操培训,要建立宝鼎工匠微信群,开展首届“宝鼎工匠”评选活动,传承弘扬“工匠精神”;大力打造劳模、技能大师工作室,制定劳模、技能大师创新考核办法,组织召开劳模、技能大师现场交流会和职工创新创效成果推进会,使员工学有先进,赶超先进;广泛开展“师带徒”、“手指口述”、技能大赛、QC小组活动,使员工学有平台、学有内容、学有实效。2018年全年举办管理和技术人才集中培训38期,培训2192人次;全年举办操作人员集中培训196期,培训5180人次。

    通过在“三项制度”改革上跋山涉水、披荆斩棘,攀煤公司一步步踩实了克难攻坚之路。

    算好转型升级的“加法”:寻找企业发展新动能

    绝地求生,必须要找到新的盈利增长点。攀煤公司积极审慎加快转型步伐,进一步理顺完善煤炭主业、非煤辅业、后勤服务“三大版块”的运行体制与管理机制,各大版块基本实现有机融合、有效耕耘,自主生存、自我发展。

    ——煤炭主业走“机械化”“自动化”“信息化”“标准化”发展之路。攀煤公司重点围绕“一优三减”,深入推进提高单产单进,把强掘补欠、综采“双达标”、提高原煤质量和精煤产率“三大”工程作为提质增收重点,开展了大采高、大倾角综采核心技术攻关,加强了重点头面借脑引智和跟踪指导,调整了用户结构和产品结构,拓展了电煤直销和水泥煤加工业务,努力增量增收、提质增收,2018年全年原煤产量达344.3万吨,全公司原煤综合灰分、精煤产率分别较预算下降和提高6个百分点,创近年来最高水平;销售电煤、水泥煤41.36万吨,与入洗精煤相比,增加收入3300万元,煤炭产品实现全产全销,效益最大化。

    ——非煤辅业转观念拓市场。攀煤公司按照一厂一策、一点一策,分兵突围、分灶吃饭总体思路,非煤生产降费增收,目前已经基本灭亏增盈。在2018年,攀煤公司积极争取电力指标,精心组织电力生产,较预算减亏1546万元;完成机制产业整合,实施铸造车间租赁,对内提高加工维修服务质量,对外多方协作开拓市场,较预算增盈71万元;加大火工品生产与销售,着力拓展爆破、运输业务渠道,较预算增盈74.1万元;积极争取直购电优惠和容量费减容政策,抢抓“三供一业”水电安装维护业务,较预算增盈573.5万元;成都公司着力抓好乳化液生产与市场开拓,启动开展贸易业务,较预算增盈15.8万元;职工培训中心对外扩大培训范围,启动技校对外合作等,都利用自身职能和资质优势,一方面对内节支降费,一方面对外创收增效。在结构调整上,围绕循环经济发展和资源盘活导向,以组建的工程公司、农林公司、物流公司为平台,规划实施了农光互补、农林开发、种养殖项目,开展了物流贸易等业务,拓展了土建施工工程,研究和寻找电冶闲置厂房盘活项目和合作方,其中,30兆瓦农光互补光伏发电合作项目运营稳定,全年增加综合收益1200万元。

    做好经营管控的“减法”:增收节支受益匪浅

    堵住“出血点”、及时止损。这是攀煤公司获得更好的关键。公司始终把经营管控深耕在降本压费、挖潜增收上,力求经得起市场竞争的考验。

    ——成本管控基本平稳。着力加强电力、材料、设备、人工等重点成本管控,实施清仓利库、回收复用、修旧利废、设备调剂的激励约束机制,严格生产设计、物资采购、工程投资的源头把关,强化计划、审批、领用的过程管理,基本防止了成本费用反弹。

    ——挖潜增收成效突出。本着吃干榨尽、创收节支原则,重点加大煤炭副产品的综合利用,开展矸石再洗,实施中煤配比加工,实行煤矸石、中煤、煤泥副产品每月竞价销售,2018年全年实现竞价收入1090.9万元。根据存量资产资源隶属关系,采取租赁、合营、调剂等方式,对闲置的土地、房屋、设备、备用配件等进行有效利用,充分盘活,在2018年创收356.5万元。广泛开展“五小”、QC小组等群众性经济技术创效活动,仅 2018年一年创造价值3000余万元。

    目前,攀煤公司已连续2年盈利,实现整体扭亏为盈。但正如攀煤公司总经理辛大平在攀煤公司2019年工作会上所言,由于前期失血欠账多,经营压力依然巨大;历史遗留问题多,企业负担依旧很重;改革不充分,人员结构不合理的矛盾依然突出;发展不平衡,煤炭生产低位徘徊,接续紧张矛盾突出;内部管理相对粗放,各单位精细化管理水平参差不齐,全公司减亏但远未脱困。攀煤公司还需要付出更多的努力才能彻底走出困境,步入高质量发展轨道。

        下一步,全体攀煤人将抢抓改革发展窗口期,高质量发展机遇期,继续全面深化改革,用新思路促新发展。按照川煤集团“改革脱困、结构调整、转型升级”的要求,把深化企业内部改革作为重要手段,把优化产品结构作为主攻方向,把创新驱动发展作为第一生产力。通过继续推进产业升级转型,努力拓展外部市场,攀煤公司定能在1-2年后取得解危脱困新胜利,实现高质量发展。

     

     

    责任编辑:石亚娟
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